Thế nào là nhà lãnh đạo có lòng dũng cảm ?

Iwai Toshinori  sinh năm 1947 tại tỉnh Tochigi, tốt nghiệp đại học Waseda, đã từng làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Năm 1985 ông thành lập trung tâm Human Girudo và trở thành chuyên gia tư vấn tâm lí và giáo dục, chuyên gia thẩm định các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giảng viên thỉnh giảng đại học công lập Aomori.

Dưới đây là bài trả lời phỏng vấn tạp chí giáo dục phổ thông trung học  của ông.

 

 

Nhà lãnh đạo “ bóp nát” lòng dũng cảm

 

PV: Theo ông thì có hai loại lãnh đạo là  lãnh đạo có lòng dũng cảm và lãnh đạo “ bóp nát” lòng dũng cảm. Vậy thì nói một cách cụ thể,  những nhà  lãnh đạo như thế nào sẽ “ bóp nát” lòng dũng cảm thưa ông?

 

Iwai: Điểm thứ nhất cần nói đến trước tiên là nhà  lãnh đạo “bóp nát” lòng dũng cảm luôn  “bị cuốn theo dòng chảy của xã hội và trở trên có tư tưởng bi quan”. Đó không phải chỉ là việc họ luôn cho rằng “ Vì lí do…nên không thể làm được”, “Cái này là điều không tưởng” mà ở họ còn có cả cái sự “ thây kệ cho gió cuốn đi” .

Điểm thứ hai đó là những người luôn có ý nghĩ “ Bản thân mình không có lòng dũng cảm, mình căm ghét bản thân mình”. Và vì thế nó dẫn tới chuyện họ cướp đi  cả lòng dũng cảm của những người khác. Tóm lại bởi chính những người thiếu sinh khí sẽ tước  đi sinh khí của người khác cho nên nó làm phát sinh cơn lốc tiêu cực hình xoắn ốc và cuốn mọi người vào đó.

 

Điểm thứ ba là  họ luôn “ đay nghiến quá khứ”. Ví dụ ngay cả đối với giáo viên họ cũng thường hay nói “ Vì cậu  A khi được tuyển dụng đã…”, “ Hồi trước khi còn làm chủ nhiệm cậu ấy đã…”. Họ luôn viện dẫn  những trường hợp thất bại của quá khứ để chỉ ra rằng “Vì thế nên nó mới ra nông nỗi này” và ở hiện tại thì họ lại   có xu hướng gạt qua một bên những cống hiến để thay vào đó  là liên hệ tới  toàn bộ những thất bại, những nguyên nhân  thuộc về  quá khứ.

 

Điểm thứ tư là là họ  “ không biết lắng nghe”. Nhưng  ngược lại họ lại luôn có ham muốn nói cho người khác nghe một cách rất tồi tệ. Ví dụ như ngay cả khi suy nghĩ về bài phát biểu  trong lễ tập trung buổi sáng, họ không hề nghĩ đến một điều quan trọng trước tiên là “ nên nói vấn đề   gì” và “ nói thế nào để người khác nghe”. Tuy nhiên họ lại  luôn mong đợi  thực sự các thầy cô hay các học sinh khác có muốn nghe lời nói của hiệu trưởng hay phó hiệu trưởng hay không. Và đấy chính là chuyện họ có ý nghĩ “ Tôi muốn mọi người lắng nghe”, “ Tôi muốn mọi người nghiêng tai lắng nghe”. Tôi cho rằng ở đó có sự bất tương thích  giữa cung và cầu. Những người chỉ quan tâm tới việc nói mà ngược lại không biết lắng nghe đang ngày một nhiều lên.

 

Điểm thứ năm là họ  “ qúa tỉ mẩn trong mọi tình huống” hay “ luôn muốn chẻ sợi tóc làm tư”, “ vẽ  ra toàn những việc không thể làm được”. Ở đây đương nhiên là  những người bị  họ lãnh đạo  trở thành nạn nhân  bị “bóp nát”  lòng dũng cảm.

 

Điểm thứ sáu là   họ  dùng những “ động lực tiêu cực” được tạo ra từ nỗi lo sợ  để thúc đẩy người khác đại loại như  “ Nếu như không làm điều XYZ thì sẽ …”.

 

Không được để môi trường cuốn đi

 

PVGần đây người ta nói rằng xã hội đã và đang “bóp nát” lòng dũng cảm nhưng…

 

Iwai: Tôi cho rằng  nguyên nhân  gây  ra sự  “bóp nát”  lòng dũng cảm không phải là vấn đề con người mà nó nằm ở  thái độ chung nhưng môi trường xã hội hiện nay lại đang ở đỉnh điểm của thời đại như thế. Cụ thể thì hiện tại về mặt kinh tế-xã hội chúng ta đang ở trong cuộc khủng hoảng  “100 năm mới có một lần”.  Trường học cũng vậy về  phương diện hệ thống đang ở thời kì diễn ra rất nhiều cải cách. Ấn tượng về các thầy cô giáo mà tôi có dịp  tiếp xúc ấy là chưa có thời kì nào họ bận rộn như  lúc này. Thực tế có giáo viên  đã nói với tôi: “ So với 10 năm trước thì thời gian làm ngoài giờ tăng lên gấp mấy lần”, “ Thật sự là quá bận nên không có cả thời gian rảnh rỗi mà nghĩ đến chuyện chăm sóc con cái”.

 

Thêm nữa, do quá trình thông tin hóa mà giáo viên buộc phải quen với việc sử dụng các loại máy móc như máy vi tính. Hay là chuyện lẽ ra đối tượng mà giáo viên phải tập trung thời gian nhiều nhất là  học sinh thì thời lượng dành cho các em lại giảm đi thay vào đó họ  phải dành vô khối thời gian cho các bậc phụ huynh “rỗi hơi”(1) ,  đồng nghiệp,  các viên chức quản lí hay dân cư địa phương. Nói tóm lại là những người không phải là đối tượng chính.

 

Chúng ta trước hết phải nhận thức được rằng những nhân tố chính đem lại lòng dũng cảm thì đang ngày một giảm đi trong khi đó thì các yếu tố “bóp nát” lòng dũng cảm lại tăng lên ở cấp độ xã hội.

 

PVTầng lớp lãnh đạo trường học trong thời đại như thế  cần phải chú ý tới những điều gì thưa ông?

 

Iwai: Nhà triết học Pháp Alain(2) trong “Hạnh phúc luận” có nói một điều khá thú vị mà thủ tướng Asotaro trong hội nghị Đa-vốt có nhắc lại. Đấy là câu “ Sự bi quan thuộc về tâm trạng còn sự lạc quan thì thuộc về  ý chí”. Môi trường bên ngoài do đang  ở trong tình trạng như lúc nãy mà chúng ta vừa nhắc tới  nên toàn thể các tổ chức có xu hướng nghiêng về phía bi quan chủ nghĩa.

 

Cho dẫu thế thì với người lãnh đạo không thể có chuyện “ Vì có trào lưu xã hội bi quan cho nên bản thân mình  có bi quan đi nữa cũng không sao”. Trái lại tôi cho rằng   đối với người lãnh đạo điều quan trọng là “ truyền đạt lòng dũng cảm” là “chuyển tải sinh khí” và “ chuyển tải dũng lòng dũng cảm chinh phục khó khăn tới học sinh cũng như là các giáo viên”. Để làm được điều đó thì hiệu trưởng, hiệu phó cho dù trong tâm trạng bi quan đi chăng nữa cũng phải có ý chí  lạc quan. Và cũng có thể nói họ phải phát huy cho được lòng dũng cảm của chính bản thân mình. Tôi cho rằng việc bản thân bị lôi cuốn vào bầu không khí xung quanh chính là sự mất tư cách của người làm quản lí. Tuy không thể thay đổi được chiều hướng xã hội  nhưng họ có thể thay đổi được ý chí trong trái tim bản thân mình.

 

Thế nào là nhà lãnh đạo có lòng  dũng cảm

 

 

Không đưa ra các mục tiêu mang tính phủ định

 

PVVậy thì một cách cụ thể, để làm được điều đó họ cần phải làm gì?

 

Iwai: Cái này trùng với điều kiện để làm “ nhà lãnh đạo có lòng dũng cảm”. Lúc nãy tôi đã nói “ lạc quan thuộc về ý chí của bản thân”. Đó  là việc người lãnh đạo mang trong mình ý chí “ Cái này tôi sẽ tiến hành một cách tích cực”. Việc lạc quan ở mọi lúc mọi nơi quả thật là…( cười) nhưng tôi cho rằng một khi cần thiết thì việc có quyết tâm “ Được! Cái này ngày hôm nay tôi  sẽ giải quyết một cách tích cực ”.  Năng lực lựa chọn là cần thiết và đó là tố chất thứ nhất của “nhà lãnh đạo có lòng  dũng cảm”.

 

Điểm thứ hai  là sự khoan dung tự thân được nâng đỡ bởi “ nhận thức về sứ mệnh và tinh thần cống hiến”. Cái này cũng có thể gọi  là “lòng tự tôn”. Tôi cho rằng việc nhà lãnh đạo có được  “ quan điểm tích cực về bản thân” hay “lòng khoan dung đối với bản thân” như ý nghĩ  “ Người giáo viên luôn có một giá trị riêng”, “ Quả thật là có vất vả nhưng đây là công việc được giao phó cho nên tôi sẽ hết lòng”  là điều hết sức cần thiết.

 

Điểm thứ ba như lúc nãy tôi đã nêu ra đó không phải là lối tư duy chìm đắm trong nguyên nhân hay lối tư duy nặng nề vào quá khứ mà cho dù có rất nhiều sự việc xảy ra đi chăng nữa thì việc cần thiết là “ Bất cứ giá nào cũng phải giương cao mục tiêu ”. Tuy nhiên đấy không phải là chuyện “ Đã có bao nhiêu học sinh đã  thi đỗ vào đại học Tokyo?” mà là tầm nhìn “ Cuối cùng thì  chúng ta muốn xây dựng một ngôi trường như thế nào?”.

 

Nghiên cứu cho thấy rằng “Khi coi số lượng là mục tiêu thì sẽ đem lại kết quả trái ngược là làm cho bầu không khí của cả hệ thống xấu đi”. Tóm lại, việc của nhà  lãnh đạo,  cho dù  có khi chỉ là về mặt nguyên lí,  là phải nêu lên cho được “ Tôi muốn xây dựng một ngôi trường kiểu như thế này…”.

 

Một khi đã có điều đó rồi thì việc tự thân có nhiều cách hiểu đối với vấn đề đó cũng không có gì đáng lo ngại. Điều quan trọng là việc nâng cao động lực để tiến về phía mục tiêu mà mình đã đề ra. Nếu như chỉ nghĩ đến việc “Chúng ta sẽ giúp cho bao nhiêu học sinh thi đỗ vào trường đại học X” thì sẽ chỉ còn có mỗi điều đó mà thôi. Và cứ thế nó sẽ có nguy cơ tạo nên sợi dây liên hệ với thứ động lực “sợ hãi” .

 

Điểm mấu chốt là việc nêu ra sự diễn đạt  không mang hình thức phủ định. Ví dụ như khi nêu ra “ Tôi muốn xây dựng ngôi trường ở đó không có nạn bắt nạt học đường” thì trái lại nạn bắt nạt học đường sẽ trở nên lan rộng. Khi tôi đến thăm các trường học thì bao giờ tôi cũng nhìn vào những tờ giấy được dán trên tường và nhận thấy rằng chính những trường học viết trên đó những điều mang tính phủ định thì trên thực tế đa số lại rơi vào bầu không khí, hay tình trạng phủ định đó. Ví dụ như việc tạo ra động lực phủ định kiểu “ cùng nhau xây dựng ngôi trường không có học sinh bỏ học” chả hạn. Tôi cho rằng  cái này không phải là phương pháp có hiệu quả để nâng cao động lực.

 

Các con số không phải là mục tiêu

 

PVCả trường học rồi cũng chạy theo mục tiêu là các con số liệu có phải chính điều này làm cho trường học trở nên xấu đi?

 

Iwai: Tôi cho rằng mọi người đã hiểu sai. Trên thực tế có hai từ tiếng Anh đều mang nghĩa là “mục tiêu”: “Goal” và “Objective”. Từ thứ nhất  thể hiện tầm nhìn như “ hướng đến…”, “chúng ta muốn xây dựng xã hội …”. Trong khi đó thì từ thứ hai suy cho cùng chỉ là mục tiêu con số chứ  không phải là “ mục tiêu cuối cùng”. Kết cục chỉ số đó chẳng qua chỉ là một thứ tiêu chuẩn đoán định mà thôi. Vì thế việc chọn “Objective” làm mục tiêu tự bản thân nó đã là một sự sai lầm.

 

PVNhư thế có thể nói việc người lãnh đạo thiếu tầm nhìn chỉ biết giương cao các con số thể hiện sự thiếu phẩm chất lãnh đạo phải không  thưa ông?

 

Iwai: Tôi cũng là người thẩm định các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tôi cũng tư vấn họ đưa ra khẩu hiệu “ Hướng tới  một xí nghiệp nhỏ siêu hạng, tuyệt vời”.  Đây sẽ trở thành “GOAL” tức mục tiêu. Tuy nhiên “ Dẫu thế nào cũng phải đạt doanh thu… tỉ yên”, “ Phấn đấu đạt … lợi nhuận thường xuyên” lại là “OBJECTIVE”. Nói tóm lại trong việc hướng tới xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời hạng nhỏ thì nó chẳng qua là một chỉ số mà thôi. Mặc dù “ Hướng tới…” luôn  được phân chia thành các “OBJECTIVE” nhỏ nhưng không thể lấy  một con số trong đó làm mục tiêu. Và nếu như đó là nhà lãnh đạo tồi,  anh ta sẽ không ngần ngại trong việc lựa chọn bất cứ biện pháp nào  để đạt cho được con số đó với ý nghĩ “ cho dù có làm việc xấu đi chăng nữa thì…”.

 

Vì vậy tôi cho rằng “người lãnh đạo có lòng dũng cảm ” là người biết  giương cao mục tiêu “ tôi muốn xây dựng ngôi trường như thế này” dựa trên tầm nhìn  và tư duy về tương lai và có khả năng tập hợp được sự cộng tác  của mọi người.

 

Tạo ra môi trường tôn kính và tin cậy

 

Điểm thứ tư là sự “ biết lắng nghe”. Đấy là việc gắng hết sức để lắng nghe người khác. Người lãnh đạo phải luôn có ý nghĩ “ À, thì ra là thế! Cám ơn anh đã có ý kiến”. Tất nhiên bên cạnh đó thì việc người lãnh đạo đưa ra câu hỏi “… nhưng việc đó nghĩa là sao?” cũng là điều tốt. Tôi cho rằng một khi người đối diện được hỏi những câu như thế, thì trong lòng họ dần dần  ý nghĩ “ tôi thật sự muốn nói với những người lãnh đạo như thế này” sẽ mạnh lên.

 

Vì thế những người lãnh đạo cần phải dành thời gian nhiều hơn nữa để lắng nghe. Tuy nhiên đó không phải là việc dành 2 tiếng, 3 tiếng để lắng nghe mà điều quan trọng là người lãnh đạo phải coi đó là “điều luôn cần thiết”. Ở ý nghĩa đó, tôi cho rằng nhà lãnh đạo cần phải trang bị cho mình “kĩ thuật lắng nghe” có sử dụng “kĩ thuật ra câu hỏi khéo léo”.

 

Điểm thứ năm là  việc  nhà lãnh  đạo phải biết “ nhìn vào đại cục”, “ quan sát toàn thể” thay vì “ chú tâm đến từng chi tiết”. Tuy nhiên ngay cả khi đánh giá đâu ra đấy mà vẫn có ý kiến “ về vấn đề này tôi nghĩ làm như thế này sẽ tốt hơn” thì nhà lãnh đạo cũng cần phải lắng nghe người đối diện. Ngược lại nếu như nhà lãnh đạo không lắng nghe mà đột ngột nổi xung  bằng những lời tầm thường  như “…nó là thế”, “ Hãy làm thế này đi!” sẽ làm cho người đối diện bối rối.

 

Điểm thứ sáu là “ tôn kính và tin cậy”. Từ tôn kính bao gồm hai từ “ tôn trọng và kính yêu” trong tiếng Anh là từ “Respect”. Tôi cho rằng việc có tư tưởng “  Ta hãy thử dừng lại  một lần  xem sao” là rất quan trọng. Ngay cả ở vào lúc xảy ra điều gì đó đi nữa  thì nhà lãnh đạo không nên nói: “ Việc cho những người như thế can dự vào liệu có ổn không hả?” hay ngay cả khi nổi giận một cách cảm tính đi chăng nữa thì cũng không nên nổi nóng mà hãy  nói: “ Hãy cho tôi suy nghĩ một chút! Cảm giác “ dừng lại” này chính là “Respect”. Có thể nói đó là việc thừa nhận và  tiếp thu tư tưởng “ Con người không ai giống ai. Nhưng sự tôn trọng con người thì bao giờ cũng đúng” để có thái độ ứng  xử thích hợp.

 

Thêm nữa với tư cách là môi trường của tổ chức thì “ môi trường tin cậy” là điều quan trọng. Tôi tin chắc rằng “ Lòng dũng cảm sẽ đơm hoa kết trái  trong môi trường tin cậy”. Vì lí do nào đó mà hiện nay có vẻ như mọi người đang bỏ quên “tôn kính và tin cậy”. Nói một cách khác thì “tôn kính” và “ tin cậy” không phải là chuyện “ không căm ghét những người căm thù tội ác” mà là không phủ nhận hoàn toàn tư cách con người của những người đã từng làm những hành động xấu. Trong mỗi con người dù là ai đi chăng nữa vẫn có những điểm tốt. Tất nhiên những kẻ cố ý làm những điều khủng khiếp với một ý đồ nào đó thì lại là câu chuyện khác. Cho dẫu vậy thì tôi vẫn cho rằng việc có cách suy nghĩ  “ Nhân cách của người đó không phải là hoàn toàn đáng vứt đi cả đâu” chính là “tôn kính và tin cậy”.

 

Cuối cùng người  phản đối nhà lãnh đạo “bóp nát” lòng dũng cảm chính là  nhà lãnh đạo có lòng dũng cảm vì thế đây cũng là điều mà tôi mong muốn nhất ở họ.

 

Nguyễn Quốc Vương dịch từ Tạp chí giáo dục trung học phổ thông số tháng 10 năm 2009

 

(1) Ý nói tới  hiện tượng  nhiều phụ huynh tới trường đưa ra những lời phàn nàn,  yêu cầu vô lí làm phiền nhà trường và giáo viên. Người Nhật gọi  hiện tượng này là “monster-parent”-ND

(2) Bút danh của nhà triết học Pháp Emile-Auguste Chartier ( 1868-1951)-ND